“El presupuesto, su importancia”
Junio
de 2001
Introducción
En la actualidad la
escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de
administrar una organización, por grande o pequeña que esta fuese, lleva implícita
una gran incertidumbre y un gran riesgo.
La administración de
hoy, debe tener muy claro hacia donde va, con qué medios cuenta y que es lo que
quiere lograr en el mediano y largo plazo.
Esta visto que para
tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administración
de los recursos y un buen control del
desarrollo de las actividades planeadas para llegar a los objetivos fijados.
Por todo esto es que
resulta sumamente importante en la actualidad la planificación, la
presupuestación de la actividad, para que las variables controlables estén
planificadas y controladas activamente
por la administración y las no controlables se pueda tener una noción de las
situaciones que se podrían presentar según su reacción o comportamiento.
Una vez definida la
estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y
sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o dirección, entra en
juego el planeamiento táctico u operacional, qué se va a hacer, cuales son los
recursos necesarios para llevar a cabo la acción, la cuantificación de las
tácticas es el presupuesto.
Una vez realizada la
ardua tarea de la presupuestación, es necesario la comparación de la misma con
los datos de la realidad, ya que de nada serviría tener un presupuesto de lo que va ha suceder según
nuestros pronósticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la
empresa. Esta comparación comienza a
partir de que se desarrollen los hechos en los períodos presupuestados.
Lo que intentaré demostrar en este
trabajo es la importancia que tiene en la vida actual de las organizaciones una
buena presupuestación integral, donde se conozca hacia donde se va, se realice un análisis
pormenorizado de las variables significativas de las operaciones de la
compañía, y donde se pueda contar con
parámetros dentro de los cuales se moverá la
empresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta
información es mal utilizada o se desvía el verdadero sentido que tendría que tener
para los administradores, se puede transformar en un herramienta perjudicial
para el desarrollo de la vida económica de la compañía.
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA
La eficacia con la que
una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual
más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en
términos del logro de sus metas. La
administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad
y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
El proceso
administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desempeño de las funciones de:
a)
Planificar:
es el proceso de desarrollos de objetivos empresariales y elegir un futuro
curso de acción para lograrlos. Comprende establecer los objetivos de empresa,
desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse,
elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, iniciar las actividades
necesarias para traducir los planes en acciones y replanear sobre la marcha
para corregir deficiencias existentes.
b)
Organizar,
es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos
con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el
trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales de
cada grupo; asegurar que se recluten
empleados competentes, que se puedan desarrollar y sean recompensados por lograr los objetivos de la empresa. La
eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica
también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se
sientan satisfechos.
Asegurar
el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa, implica
establecer metas y normas, comparar el desempeño medido contra las metas y
normas establecidas y reforzar los aciertos y corregir las fallas.
EL PLANEAMIENTO
La planificación es la
primera función de la administración, la
misma se lleva a cabo de manera continua, porque el transcurso del tiempo exige
tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes.
La planificación
directiva es un proceso que comprende, establecer objetivos y metas
empresariales, desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera
la entidad, tomar decisiones de acuerdo a los cursos de acción, emprender
acciones que tiendan a activar los planes, evaluar la retroalimentación del
desempeño para la replanificación.
Ackoff :
El planeamiento es proyectar un
futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos. La necesidad de
planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difícil encontrar
alguien que no este de acuerdo con ella. Es un proceso de decidir lo que va a
hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y TACTICO
En planeamiento se distingue en estratégico y táctico.
El planeamiento
estratégico, se refiere al conjunto de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la
empresa proyectándose hacia largo plazo. Es
desarrollado por la alta administración, se concentra en los objetivos
de la empresa y sus estrategias globales, afecta a todas las funciones de la administración, entraña
consecuencias de alcance general y de largo plazo. Apunta a brindar a la más
alta autoridad de la empresa una definición básica de la proyección del
negocio, incluyendo la formalización de las expectativas futuras y el
cumplimiento de las metas que permitirán alcanzar los objetivos planeados.
El planeamiento
Táctico u operativo, esta dentro del marco de referencia del estratégico y
abarca el corto y mediano plazo,
desarrollado participativamente por todos los niveles de la administración, afina los objetivos de la empresa para
desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño, implica tiempos
entre el mediano y corto plazo. Dentro de este tipo tenemos el presupuesto de
largo plazo, que es el concebido como la expresión cuantificada del
planeamiento estratégico, y el presupuesto propiamente dicho.
PRESUPUESTO
Es el plan de acción
de la empresa, es aprobado por el máximo organismo de decisión y con un grado
de detalle que abarca hasta nivel de
departamento o centro de costo, para lo cual se han asignado las respectivas
responsabilidades en el cumplimiento de las metas a corto plazo. Su extensión
abarca normalmente períodos de un año, manteniendo una estrecha relación con el
presupuesto a largo plazo (que es de tres a cinco años) en ese mismo lapso,
pero con actualizaciones en períodos inferiores al año.
Estas actualizaciones
pueden ser llevadas a cabo en fechas predeterminadas o pueden surgir
ocasionalmente como consecuencias de modificaciones de significación en el
contexto económico del que participa la empresa.
Se caracterizan por la
cuantificación y su mayor nivel analítico, estando dirigidos a la medición y
justificación de los desvíos con relación a la operatoria real de la empresa a
través del control presupuestario.
PRESUPUESTO INTEGRADO
El presupuesto debe
tener una integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal.
La integración
vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama de la empresa.
Tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Se parte del directorio que tiene a su cargo la fijación de las
políticas orientativas, descendiendo por los sucesivos escalones hasta alcanzar
a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. El
proceso inverso se da por el control presupuestario, donde se rinde cuenta de
los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de la gestión,
expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y las medidas
correctivas que resulten necesarias aplicar.
La integración
horizontal se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una
secuencia temporal. El proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los
registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y el control
presupuesto. Importante es la estructura organizativa sobre la que fue montado
el presupuesto, el plan de cuentas, el sistema de costos, el control sobre los
bienes de uso, etc.
Condiciones
necesarias para ejecutar un presupuesto integrado
El presupuesto
integrado requiere un conjunto de condiciones:
-
La
dirección superior tiene que involucrarse en el sistema, comprometiéndose con la concepción general del planeamiento.
-
Una
definida estructura organizativa con clara determinación de las
responsabilidades.
-
Un
examen minucioso y completo de las características de la empresa, y del medio en el que se
desenvuelve.
-
Conocimiento
por parte de los sectores intervinientes de los objetivos y metas, de las
responsabilidades asignadas a cada nivel, de las formas de funcionamiento, y de
las características del control de los desvíos.
-
Sistema
de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas
compatible con el sistema presupuestario.
La formalización de los objetivos en el presupuesto puede conducirse
mediante el análisis de dos componentes diferentes en el proceso de elaboración
de la información:
a)
Componente
físico: está referido a los aspectos que se relacionan con volúmenes o unidades
físicas, como por ejemplo unidades a vender y producir, horas de mano de obra
necesarias, etc.
b)
Componente
monetario y criterio de valuación: es la expresión del componente físico en un
denominador común utilizando la moneda de cuenta.
Pautas
presupuestarias
Antes de poner en
marcha la elaboración del presupuesto se deben establecer una serie de pautas,
tendientes a encuadrar el desarrollo del mismo.
Estas pautas son
macroeconómicas y microeconómicas.
Entre las pautas
macroeconómicas que habrán de proyectarse son:
·
Tasa
de inflación, en nuestro país podríamos tomar como base la proyección del
Indice de Precios al consumidor o índices de precio mayoristas.
·
Tipo
de cambio de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor frecuencia.
·
Tarifas
de combustibles, energía eléctrica y servicios públicos.
·
Política
de control oficial de precios o de pautas regulatorias.
·
Evolución
de los niveles de remuneraciones al personal, acorde con convenciones
colectivas de trabajo o disposiciones gubernamentales.
Dentro de las pautas
microeconómicas, o de la empresa propiamente dicha:
·
Niveles
de existencia de materia prima, productos en elaboración y productos
terminados.
·
Evolución
de los precios y condiciones de compra
de principales materias primas.
·
Financiamiento
a otorgar a clientes
·
Política
específica de remuneraciones e incentivos al personal.
·
Traslación
a los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos.
·
Plan
de inversiones en bienes de uso y características de su financiamiento.
Calendarización del
presupuesto
La persona encargada
de la dirección del presupuesto debe preparar un calendario o cronograma en el
que se determinen con claridad las “fechas claves” de los diversos presupuestos
parciales de los sectores con responsabilidad operativa. Existen actividades
que se pueden cumplir simultáneamente, lo cual hay que tener en cuenta para los
tiempos de la presupuestación.
Distinto
presupuestos Económicos
Presupuestos
de Ventas
Es el punto de partida
del proceso de presupuestación integral, siendo sus volúmenes los determinantes
de los niveles que habrán de alcanzar la mayoría de los presupuestos parciales.
Se analiza cada uno de
los productos y para cada mes, atendiendo a las fluctuaciones de carácter
estacional, estableciendo el pronóstico de entregas en unidades físicas.
Estas estimaciones
tendrán que compatibilizarse con las posibilidades existentes en el sector
producción, para lo que se delineará a su vez la política de inventarios.
En los casos en que la
demanda supere la capacidad de planta, el pronóstico de ventas habrá de
supeditarse a los volúmenes máximos que puedan ser fabricados, en este supuesto
el presupuesto de Producción pasará a ser condicionante de la estimación de las
ventas.
La preparación de este
presupuesto estará a cargo del área de comercialización, se puede partir de
estimaciones de los vendedores, para ir conformando la información en un
proceso ascendente dentro de la organización, otra alternativa es la fijación de los volúmenes por los
estratos superiores de la empresa, descendiendo en la elaboración detallada en
sentido inverso.
Obtenidas las
cantidades físicas hay que continuar con la asignación de los precios de venta.
La política de fijación de precios de venta se establecerá teniendo en cuenta
los costos variables de cada uno de los
productos, además de aquellos costos de
estructura que puedan ser asignados a líneas de productos o artículos específicos.
En la elaboración de
la información serán examinados:
·
canales
de distribución,
·
descuentos
a otorgar por volumen,
·
zonas
geográficas
·
líneas
de producto
·
artículos
destinados a la exportación.
Los factores internos
que pueden influir en la estimación de las ventas:
·
capacidad
de planta,
·
conservación
de materias primas y otros elementos,
·
contar
con el personal necesario,
·
disponibilidad
de capital suficiente.
Ejemplo Práctico:
Para todo el
desarrollo del presupuesto se contará con la Empresa Tesina S.A. que se
incluirá en un Anexo adjunto.
(ver Anexo I de
ejemplo práctico)
Presupuesto de
Producción
Las necesidades
generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en las actividades de
las otras funciones principales que servirán de sustento a dicho presupuesto de
ventas.
Según la actividad de
la empresa el presupuesto de ventas debe expresarse:
Tipo de Empresa
|
Expresarse
|
Prestadora de
Servicios
|
En capacidad de
prestación de servicios
|
Comercial
|
Necesidad de compra
de mercadería
|
De Producción
|
Necesidad de
producción
|
En una empresa fabril
se debe determinar un presupuesto de producción adoptando una serie de
suposiciones sobre:
·
políticas
de niveles de producción,
·
nivel
de utilización de la capacidad productiva,
·
nivel
de inventarios para productos en procesos,
·
nivel
de inventarios para productos terminados.
El presupuesto de
producción surge del siguiente cálculo:
(+) Presupuesto de Ventas
(+)
Inventario Final de Productos Terminados
(-)
Inventario Inicial de Productos Terminados
Presupuesto de Producción
Este presupuesto es la
base de los Presupuestos de materias
primas y materiales, mano de obra directa y de carga fabril.
Habrán de observarse
las capacidades máximas que corresponden a cada una de las etapas, ya que
aquellos sectores con menores
posibilidades pueden crear restricciones en el resto.
(ver Anexo II de caso
Práctico)
Presupuesto de
Compras
Surgidas las
necesidades de materiales como consecuencia del análisis del presupuesto de
producción, deberá definirse el presupuesto de compras.
Luego de prever los
saldos en almacenes de los principales materiales, se calcularán los
requerimientos que serán indispensables en cada uno de los meses, con el
objetivo de cubrir las necesidades del
proceso de fabricación y mantener las existencias en los niveles que se
predeterminen.
La
contrapartida de estas compras, son los pasivos que se generaran por las
mismas, donde habrá que tener en cuenta los plazos de financiación en cada
caso, lo cual será de importancia para el presupuesto financiero, que deberá
registrar las erogaciones de fondos correspondientes.
Presupuesto de Materia Prima
Para hacer frente a
las necesidades de producción, es fundamental tener analizado los
requerimientos de materias primas que se necesitaran para tal producción.
En este presupuesto
habrá que tener en cuenta las políticas de stock de materias primas, las
existencias iniciales de las mismas, y el requerimiento de materia prima de
cada uno de los productos.
(ver Anexo III de caso
práctico)
Presupuesto de
Inventario de Materia Prima
Este presupuesto me
valoriza cuanto es la existencia de materia prima en cada subperíodo mensual y
por consiguiente en la sumatoria anual.
(ver Anexo IV de caso
práctico)
Presupuesto de
Mano de Obra Directa
Este presupuesto
comprende la proyección de horas por mes, sección productiva y turnos de
trabajo.
También es muy
importante el análisis de horas de trabajo extraordinarias con jornales diferenciales, establecimiento
de jornales sobre distintas categorías, determinación del porcentaje de cargas
sociales, proyección de las necesidades de incorporar o reducir personal, y en
su caso el cálculo de las indemnizaciones.
Es consecuencia
directa de las necesidades generadas por el presupuesto de producción. Si se
trabaja con los costos estándares se deberán establecer las horas necesarias
para cada producto, para luego estimar los jornales promedio por departamento
productivo o centro de costo.
Multiplicando las
unidades de producto a fabricar en cada departamento por los jornales promedio
se obtendrá el costo total de mano de obra directa por producto.
Si no se cuenta con
costos estándares se deberán estimar las proporciones del costo de la mano de
obra referidas a alguna medida del volumen de producción que pueda proyectarse.
Los cálculos son más
complejos cuando se dan premios por productividad, donde habrá que basarse en
la experiencia pasada y las expectativas futuras.
(ver Anexo V caso
práctico)
Presupuesto
Carga Fabril
Este presupuesto
contempla la carga fabril fija que en un sistema de costeo variable no integra
el costo del producto, en cuyo caso tampoco formará parte de la valoración de
las existencias al fin de cada período, sino que se imputan directamente al
resultado.
Se deben presupuestar
por separado los costos fijos de capacidad y los costos fijos de operación.
Deberán presupuestarse
las amortizaciones de los bienes de uso del sector productivo existentes, y
tener en cuenta las de los nuevos bienes que se estén presupuestando en el
presupuesto de inversiones.
(Ver Anexo VI caso
práctico)
Presupuestos
de Costos de Ventas
Siempre partiendo del
supuesto que estamos en presencia de una empresa que utiliza un sistema de
costo estándar variable.
Es necesario
presupuestar en primer término los elementos del costo variable unitario,
partiendo de las especificaciones técnicas correspondientes a cada producto y
asignándole valores a las materias primas y materiales, más los jornales y
cargas sociales atribuibles por mano de obra.
Será necesario contar
con los siguientes costos unitarios:
·
materia
prima y materiales variables
·
mano
de obra directa o variable
·
carga
fabril variable
De la sumatoria de los
elementos del costo unitario estándar, multiplicado por los volúmenes
presupuestados de ventas, se obtendrá el costo de venta variable estándar.
Deberá sumarse las
variaciones o desvíos presupuestados con relación al costo estándar, para tener
el presupuesto de costo de venta.
Lo que debe
proyectarse es el supuesto costo real, incluyendo los desvíos calculables en la
eficiencia estándar de producción o en los valores asignados a los elementos
del costo estándar.
(Ver Anexo VII caso
práctico)
Presupuesto de Costos
Unitarios de la Producción Terminada:
Partiendo del supuesto
anterior de que el valor de la materia prima y mano de obra no variarán durante
todo el período presupuestado, solo proyectaremos los dos primeros meses para
ambos productos, ya que esta proyección no variara para el resto de los
períodos.
(Ver Anexo VIII caso
práctico)
Presupuesto de
Costos de Comercialización
La proyección de
costos de naturaleza variable y fija, incluye dentro de los primeros el
impuesto a los ingresos brutos, comisiones sobre ventas, fletes por entrega de
mercadería, etc.
Los costos de
comercialización incluyen todos los costos inherentes a la distribución del
producto, desde su ingreso al depósito de productos terminados hasta la
percepción de su cobro por caja.
El impuesto al Valor
Agregado en general no interviene como costo sino como movimiento de carácter
patrimonial, ya que genera créditos y débitos fiscales, salvo que los productos
que produce la empresa sean exentos, por lo que no le es permitido deducir como
crédito fiscal el impuesto incluido en sus compras. Este IVA pasará a formar
parte del costo de los productos sobre los que fue aplicada la mercadería
comprada.
Como costos de
comercialización de naturaleza fija, están aquellos que tienden a permanecer
relativamente constantes ante las variaciones en las ventas. Ejemplos son los
sueldos de la administración de ventas, alquiler de depósito de productos
terminados.
También en este caso
deben presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad de
comercialización de los costos fijos del nivel de actividad previsto.
(Ver Anexo IX caso
práctico)
Presupuesto de
Costos de Administración
Son en general de
naturaleza fija e incluyen el resto de
los costos que no son de producción ni de comercialización.
Teniendo en cuenta que
la mayoría son costos fijos, el análisis de los datos históricos brinda
habitualmente una buena base para su presupuestación.
Comprende los
presupuestos de los diversos departamentos, correspondiendo a cada uno de los
responsables de los mismos hacer la presupuestación y el posterior control.
Continuación del práctico:
Los gastos de
Administración son fijos por $ 5.000.- mensuales.
Presupuesto de
costos Financieros
Este presupuesto solo
se puede hacer luego de contar con la mayoría de los presupuestos, ya que es
necesario conocer los déficit y superávit finales de fondos. También deben
preverse los resultados financieros positivos.
Se debe analizar como
habrán de obtenerse los fondos faltantes cuando surjan déficit y cómo habrán de
invertirse los excedentes en los casos de superávit.
Esta tarea esta a
cargo del gerente financiero, quien deberá tener en cuenta la evolución de las
tasas de interés y en su caso la tasa de inflación.
Al presupuestarse
transacciones en moneda extranjera deberá estimarse el comportamiento de los
mercados financieros internacionales.
Cuando corresponda se
segregarán los intereses implícitos para compras y ventas presupuestadas con
financiación. En el caso de las compras se calculará la tasa incluida por los
proveedores o podrá utilizarse una tasa que refleje el costo financiero que se
estima para el mercado durante el período presupuestado.
Para las ventas la
tasa de interés será la que proyecte aplicar la empresa.
Presupuestos
de Inversiones
Comprende las
incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios
presupuestarios, implicando la necesidad de realizar importantes erogaciones de
fondos, lo cual lo liga estrechamente al presupuesto financiero.
Es común que estos
bienes se financien en su mayor parte con créditos de largo plazo, razón por la
que se estarán erogando en el período actual inversiones de años anteriores, y
a su vez se deberán tener en cuenta las erogaciones que impliquen las
inversiones previstas para los períodos que se están presupuestando.
Dentro de este
presupuesto pueden ser incluidos los
desembolsos previstos como costos de
investigación y desarrollo y hasta los costos propios de iniciación de
actividades.
Al realizarse el
presupuesto de inversiones en bienes de
uso habrá de considerar la
justificación económico y la necesidad operacional de la inversión, la relación
de las erogaciones que implican las inversiones respecto de los planes de la
empresa a largo plazo, medir los efectos de los desembolsos en el rendimiento
de cada área y de la empresa en su totalidad.
Las inversiones en
bienes de uso pueden clasificarse en:
1)
Expansión
e instalación de nuevos equipos y maquinarias,
2)
Mantenimiento y sustitución de los equipos y
maquinarias actualmente en uso.
La presupuestación se
dividirá de acuerdo a la clasificación determinada por el plan de cuentas
utilizado por la empresa:
-
Terrenos
y mejoras,
-
Edificios
y mejoras,
-
Maquinarias
y equipos,
-
Instalaciones industriales,
-
Instalaciones
Varias,
-
Rodados.
-
Muebles
y útiles,
-
Obras
en curso.
En la presupuestación
de las inversiones en bienes de uso habrá de tenerse en cuenta tres momentos:
1)
Los
meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado
por la contabilización de la factura del proveedor.
2)
Mes
en el que se estima esa inversión comenzará a amortizar.
3)
Los
meses en que son abonadas las respectivas facturas, tomando como referencia las condiciones de pago
pronosticadas. Esto será la parte financiera del presupuesto de inversiones.
(Ver Anexo
X caso práctico)
Presupuesto de
Amortización de Bienes de Uso
Se basa en el
presupuesto de inversiones en bienes de uso, en el rubro contable de bienes de
uso de la compañía, en las obras en curso que tiene la compañía teniendo en
cuenta el momento en el cual las mismas dejarán de ser obra en curso para ser
bienes de uso amortizables.
El sistema de
amortización que emplea la compañía para los distintos componentes del rubro
bienes de uso es de suma importancia para este presupuesto.
(Ver Anexo XI caso
práctico)
Presupuesto
Financiero
Esta integrado por las
estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las necesidades de
crédito para lograr su equilibrio.
Los ingresos están
compuestos por las cobranzas pronosticadas en función al presupuesto de ventas,
y los saldos impagos de clientes al
inicio del período y las condiciones de pago otorgadas a la clientela, teniendo
en cuenta los probables incumplimientos. También se deberá tener en cuenta el
cobro de dividendos, comisiones, etc.
Los egresos comprenden
los pagos a los proveedores por las compras que se presupuestaron, el pago de
los saldos iniciales de deuda, considerando la financiación de los proveedores.
También las erogaciones presupuestadas de sueldos, jornales y sus respectivas
cargas sociales y retenciones, seguros, etc.
Se debe incluir el
pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo en cuenta
los plazos, anticipos, etc.
Los déficit determinan
las necesidades de crédito, cuya presupuestación esta a cargo del área de
Finanzas.
En el caso de
superávit en alguno de los meses presupuestados, se deberá prever la colocación
de estos fondos de manera de que los saldos finales de Disponibilidades sean
los mínimos y necesarios para cubrir la cancelación de las obligaciones, pero
que no genere capital no productivo.
El presupuesto
financiero, también denominado cash flow proyectado, muestra el flujo de fondos
a través de los movimientos de la caja.
Este presupuesto es el
más dinámico, está estrechamente ligado con el presupuesto operativo anual,
sirve como una herramienta de gestión permanente.
Los déficit podrían
constituirse en restricciones con respecto a los presupuestos económicos o
patrimoniales, lo que obligaría a sus reformulaciones, éstas podrían traducirse
en:
-
Imposibilidad
de sostener un determinado volumen operativo, lo que obligaría a modificar el
presupuesto de ventas.
-
Necesidad
de reducir los plazos de financiación sobre las ventas, lo que afectará el
presupuesto de ventas.
-
Supresión
de algunas inversiones proyectadas en activo fijo.
El plan financiero
resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto.
Las ventajas que proporciona
el presupuesto financiero, son entre otras:
·
Saber
con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
·
Muestra
la situación de probables disponibilidades como consecuencia de las
proyecciones efectuadas.
·
Permite
una utilización eficiente de las disponibilidades.
·
Detecta
cuándo es conveniente recurrir a la obtención de préstamos.
·
Es
una herramienta idónea para el control de la posición de efectivo.
·
Sirve
de fundamento para la obtención de créditos.
(Ver Anexo XII caso práctico)
Balance
Proyectado
El objetivo que debe
lograrse en esta etapa es la determinación de la situación patrimonial del
ente, al final de cada uno de los subperíodos que conforman el lapso de
presupuestación.
Partiendo de un estado
patrimonial previsto para el inicio del período, se elabora el balance proyectado con
desagregación mensual. Estos saldos
mensuales surgirán como resultado de la registración de movimientos de las cuentas utilizadas para
los distintos presupuestos.
Los principales
presupuestos van conformando el Balance Proyectado, se da la confluencia del
presupuesto económico y del financiero.
El presupuesto
integrado es la conjunción de todos los presupuestos de una manera coordinada,
en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las áreas de la empresa.
Para su armado se debe
tener en cuenta, entre otras, las
siguientes situaciones:
-
El
saldo inicial del presupuesto financiero deberá coincidir con el saldo de
disponibilidades del balance inicial, a su vez el saldo final del presupuesto
financiero será igual al rubro disponibilidades del balance proyectado.
-
La
utilidad o pérdida neta que resulte del presupuesto económico será la que
figure como resultado previsto para el período presupuestario en el balance
proyectado.
-
El
presupuesto económico se regirá por el principio de lo devengado, mientras que
el presupuesto financiero se regirá por el principio de lo erogado.
Con todos estos datos,
estamos en condiciones de armar el Balance Proyectado, para dar el cierre al
Presupuesto y poder ver el trabajo como un todo.
(Ver Anexo XIII y XIV caso práctico)
CONTROL
PRESUPUESTARIO
Consiste básicamente
en la comparación de las cifras presupuestadas con las reales, atendiendo
primordialmente por el principio de excepción, a los desvíos negativos de mayor
magnitud.
Al evaluar las
variaciones para determinar las causas que les dieron origen, se deben
considerar las siguientes posibilidades:
·
La
variación no es importante.
·
La
variación se originó por errores en el proceso de elaboración del informe, esto
puede ser desde la contabilización errónea de un asiento contable en el
departamento de contabilidad, hasta un error en la forma de solicitar el
informe que nos sirve para el análisis.
·
La
variación se debió a una decisión específica de la administración, por ejemplo
se decidió elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave para
que no se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto
en el presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una
vez que se las conoce, por lo general no requieren mayor análisis, ya que en el
momento en el que se tomo la decisión se debió conocer que implicaría una
variación en el plan o presupuesto.
·
Variaciones
que son explicables en término del efecto de los factores no controlables que
puedan identificarse, como por ejemplo perdidas debido a una tormenta.
·
Variaciones
cuyas causas no se conocen, deben ser el objeto de mayor estudio e
investigación, estas requieren una explicación y por lo general una acción
correctiva.
·
Variaciones
que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestación, como por
ejemplo la interpretación errónea de la clasificación de un gasto.
Existen muchas formas
de investigar las variaciones para
determinar las causas que las
originaron, los principales métodos son:
-
Reuniones
con los gerentes y supervisores de las áreas
o centros de responsabilidad.
-
Investigación
en los sitios mismos por los gerentes de línea.
-
Investigación
por grupos de asesoría especiales para cada caso.
-
Auditorias
internas.
-
Estudios
especiales.
-
Análisis
de las variaciones.
El análisis de las
variaciones reúne el análisis matemático de dos grupos de datos, a fin de
lograr una idea de las causas que
motivaron las variaciones. El análisis de las variaciones tiene una vasta
aplicación en el área de la información financiera, se aplica en la
investigación de las variaciones entre los resultados reales y las metas
planificadas, o del presupuesto, reflejadas en el plan de utilidades. Las metas
del presupuesto se utilizan como la base.
Los controles y
comparaciones son más detallados en la medida que se desciende en la escala
organizacional.
Es indispensable que
se confeccionen estados contables mensuales de carácter interno y que las
registraciones sean llevadas rigurosamente al día, para poder contar con un
estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecución del
presupuesto, de manera que el período a cubrir entre ambos (último estado real
e inicio de la ejecución) sea el más breve posible, disminuyendo por tanto la
magnitud de los desvíos en la presupuestación de ese lapso de enganche, y por
otro lado para que el control de la ejecución (control presupuestario) sea
llevado a cabo inmediatamente de la finalización de cada mes.
Una manera de
simplificar el control presupuestario consiste
en hacer concordar los ítems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan
contable.
Las clasificaciones de
los desvíos son variadas según los diferentes autores, pero en definitiva todas
tienden a la obtención de los mismos datos, con mayor o menor apertura.
Dentro de este
análisis podemos señalar:
Presupuesto
de Ventas:
En el análisis de los
desvíos de este presupuesto se toma en cuenta la variación total que se
registra en las ventas ya sea en pesos como en unidades, luego se trata de
obtener la explicación de esa variación desde el punto de vista de la
composición de las ventas, es decir cuanto vendí de cada producto y por último
a que precio se vendió cada producto
respecto del precio que estaba presupuestado.
Luego siguiendo dentro
del análisis de las ventas se compara la variación que hubo en el tamaño
del mercado y la variación que tubo la participación de la empresa en dicho mercado.
Teniendo en cuenta
todas estas variables analizadas podemos tener una idea acabada del porque se
produjo la variación en las ventas y así poder realizar las medidas correctivas
correspondientes o en su caso si la variación fue positiva poder explotar esa
ventaja en los períodos sucesivos.
Presupuestos
de Materia Prima, Mano de obra directa, Carga Fabril Variable:
En estos presupuestos
los aspectos que se analizan al momento de justificar las variaciones totales
que se den en cada uno de ellos respecto del presupuesto, son las relativas al
precio de cada factor y a la eficiencia en su utilización.
De esta manera un
desvío favorable en el presupuesto de materia prima, se puede justificar con
una notable baja del precio de la misma respecto del presupuestado, y puede
estar encubriendo una utilización no del todo eficiente de este recurso, pero
no lo suficientemente importante como para absorber la baja en el precio de la
materia prima.
Cada una de estas
aperturas que se realiza de los desvíos sirve para poder ejercer las medidas
correctivas correspondientes, ya que si lo ocurrido en el período fue un
aumento del precio del insumo, lo que habrá que conseguir es materia prima a un
menor costo, pero si la variación se debe al aumento de los desperdicios en la
producción (desvío en cantidad de insumo) lo que se tendrá que corregir es este
desperdicio en la etapa de producción.
REPRESUPUESTACIÓN
El presupuesto
operativo anual debería tener un proceso de revisión y actualización en
períodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la
aplicación de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas con
las cuales el mismo se realizo se han modificado y por lo tanto las estrategias
desarrolladas deben readaptarse, esto es realizar una revisión que introduzca
la nueva información disponible.
La frecuencia y
magnitud de las revisiones estarán condicionadas a la velocidad e importancia
de la modificación de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los
cálculos.
Para el presupuesto
financiero por su gran dinámica obliga a la reformulación de las previsiones
mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto operativo
anual.
Esta represupuestación
o actualización del presupuesto es de suma importancia para que el presupuesto
no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer cambio en las
pautas que sirvieron para su elaboración.
CUESTIONAMIENTOS AL PRESUPUESTO
Con el nuevo orden de
la economía mundial, han surgido muchas criticas al sistema presupuestario.
Anthony Hope
(consultor y profesor en el INSEAD,
Francia y en el Bradford Management Center):
En
mercados vertiginosos y turbulentos, el viejo presupuesto necesita un motor
nuevo. Si antes era una herramienta de control, ahora debe ser una herramienta
estratégica. Las empresas por lo general no ven el presupuesto como un
componente de fondo del plan estratégico.
Creo que el presupuesto formal, a
menudo, funciona como un corset que impide el aprovechamiento de las
oportunidades “no previstas”, o como una herramienta para dirimir luchas de
poder.
Varias empresas europeas, principalmente
las suecas, han decidido abolir sus sistemas de presupuestación, estas
detectaron que los mismos reprimían la innovación, generaban conflictos
internos e impedían que los gerentes lograran objetivos.
Lo que sucede en la
mayoría de las empresas es que relacionan
al presupuesto con el control, buscando estabilidad y consistencia, en
lugar de asociarlo con la estrategia.
Se debe entender que
el departamento de finanzas es un socio, un miembro del equipo de trabajo y no
un auditor o controller.
Si cambia el
concepto de empresa, también debe
cambiar la forma de medir y retribuir el trabajo, en el pasado las
organizaciones tenían la típica estructura basada en la dupla orden y control.
Bastaba comparar los números presupuesto, desvió, para una rápida corrección.
Ahora las empresas son diferentes, en las nuevas organizaciones los puntos de
contacto tienen capacidad de decisión frente a proveedores, socios y
clientes y los elementos claves son la
confianza, la lealtad y la responsabilidad. A medida que una empresa se
transforma en una organización basada en la confianza, debe dejar atrás el
viejo esquema de presupuestación y control. Lo intentan a través de la implementación de sistemas de medición
por indicadores de rendimientos de rentabilidad a largo plazo, como por ejemplo
Balanced Scorecard.
Otros autores, dicen
que es necesario hacer una reingeniería
del proceso de presupuestación y una vez realizada, hay que repensar la manera
de usarlo. Según estos autores el presupuesto tradicional es una reliquia de
las primeras etapas de la era industrial, cuando la principal actividad de la
alta gerencia consistía en manejar el capital y asegurarse de que la compañía
recuperara sus costos fijos. El proceso de presupuestación les permitía a los
ejecutivos asignar recursos, mientras que el desempeño de cada unidad en
relación con el presupuesto facilitaba el monitoreo del progreso de la compañía
hacia sus objetivos financieros en el curso de un año. Los presupuestos para la
economía actual tienen tres fallas críticas:
·
Por
sí mismos, los presupuestos no ayudan a las compañías a focalizarse en los
impulsores de rendimiento.
·
Los
presupuestos tratan a todos los empleados de la misma manera, todos representan
costos, pero como todos saben, el talento y el compromiso de los empleados son
mucho más importantes para determinar desempeño de una unidad que el volumen de
sus sueldos.
·
El
flujo convencional de información (hacia arriba y hacia abajo), de cualquier
proceso de presupuestación, de hecho compartimenta a una compañía en pequeñas
unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por lo que sucede dentro de
su radio de acción, y no hay incentivo para ver lo que ocurre afuera.
ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO
Los problemas y
críticas expuestas anteriormente, dieron lugar a que algunas compañías exploren
la posibilidad de hacer un cambio radical. Así nace entre otras una asociación
“Beyond Budgeting” (detrás de la presupuestación), iniciativa de un grupo de
corporaciones europeas que estudian nuevas formas de desmantelar sus sistemas
presupuestarios para reemplazarlos por algo distinto. Dentro de esta
organización participan compañías como Volvo, Schlumberger.
Otras empresas están
buscando maneras de aliviar las molestias de la presupuestación, pero no
mediante la eliminación del proceso sino por la vía de reconsiderar alguno de
sus supuestos. Este otro enfoque no tiene un alcance tan amplio como el
anterior, tampoco resuelve todos los problemas del presupuesto, pero tiene una
gran ventaja, puede implementárselo inmediatamente.
Este nuevo enfoque se
reduce en seis puntos principales:
1)
En lugar de empezar
con números se empiece con objetivos: la presupuestación tradicional
comienza teniendo en cuenta las cifras del año anterior, se toma las cifras del año anterior y se le agrega lo que se
piensa que se puede conseguir. Un punto mejor de partida son los objetivos de
su unidad, es decir lo que cada uno quiere que suceda durante el próximo año.
Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino que reduce algunas típicas
idas y venidas involucradas en la presupuestación.
2)
Verificar que los
objetivos de cada unidad estén alineados con los de la compañía: si la alta gerencia no
ha definido los objetivos de la compañía, usted tiene la responsabilidad de
fijar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la organización.
3)
Vincular el
presupuesto con los impulsores de desempeño: los presupuestos son
financieros, no miden los indicadores de desempeño, como calidad y velocidad de
operación. Por lo que se deben graficar esos logros independientemente del presupuesto.
El proceso de presupuestación debería relacionar el dinero con los impulsores
de desempeño, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada área de
desempeño si se gasta lo previsto en el presupuesto.
4)
Presupuesto en equipo: según la vieja
escuela, presupuestar es responsabilidad del gerente, un enfoque más efectivo
consiste en convertir la presupuestación en un ejercicio de equipo. Este
proceder compromete más a los empleados, aprovecha los detalles operativos conocidos por los empleados
de menor jerarquía.
5)
No guardar el
presupuesto en un cajón del escritorio: una vez hecho el presupuesto,
muchos gerentes lo archivan, resulta mucho más útil ponerlo a la vista de todos
(o en la intranet de la empresa) a fin de que los miembros del equipo puedan
monitorear sus avances y logros.
6)
Explicar los
beneficios:
algunas compañías incentivan a sus empleados a focalizarse en los
objetivos presupuestarios mediante el
pago de una bonificación si los cumplen, posiblemente no todas las compañías,
ni todos los niveles de una compañía tengan la posibilidad de dar este tipo de
incentivos, pero esto no significa que los empleados no serán recompensados de
alguna manera. Lo que debe hacer cada responsable de una unidad, es mostrar a
los empleados que otros beneficios obtendrán, como por ejemplo el hecho de que
se les dé la oportunidad de entrenarse en habilidades de gestión, que son de
gran ayuda al momento de los ascensos.
CONCLUSION
Luego de haber
desarrollado las partes más importantes de un presupuesto integral, queda claro
la importancia que tiene este en la vida de una organización moderna, donde la
administración eficiente de los recursos cada vez más escasos es la
principal necesidad.
El presupuesto, para
este fin, le brinda a la administración de una sociedad la posibilidad de
proyectar cómo debería ser el desenvolvimiento de la compañía bajo ciertas
condiciones, y con qué debería contar la empresa para hacer frente a estas
supuestas situaciones. Al tener una proyección de las ventas se puede disparar
el resto de las necesidades que tendrá la compañía para cumplir con sus
objetivos y de esta manera prever las situaciones.
A su vez lo que
también queda claro son algunos puntos desfavorables del presupuesto, como
pueden ser la agudización de la división de la compañía por áreas de
responsabilidad, ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del
presupuesto se cumpla y no lo ven como un todo; la falta de medición de los
objetivos no cuantitativos por parte de esta información; el desvío de la
atención de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de la realidad que
vive la compañía y la consiguiente pérdida de posibilidades nuevas de negocios.
La presupuestación y
el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las empresas
para el mejor control y desarrollo de las actividades, debe ser información que
sirva para evaluar el desarrollo del negocio en el período examinado, pero no
debe ser la presupuestación un fin en sí mismo.
El presupuesto no se
debe poner por encima de la realidad, es decir no se puede tomar el presupuesto
como la realidad que debe imperar en la empresa, sino como una medida calculada
sobre la base de ciertas variables claves de cómo se desarrollarán las
actividades de la empresa en un momento determinado.
Si las variables
principales en las cuales se basó la tarea de presupuestación se modifican, la
administración y todo el nivel jerárquico deberán tener en cuenta esta
variación para hacer los ajustes pertinentes en el presupuesto, ya que de otra
manera la información que éste brinda carecería de relevancia.
Una posibilidad es
hacer cada tres meses una actualización del presupuesto anual, teniendo en
cuenta los nuevos parámetros que fueron surgiendo en los períodos transcurridos
y las nuevas expectativas del desarrollo de la actividad para el resto del año,
y de esta manera poder evitar los inconvenientes de falta de relevancia de la
información presupuestaria.
En cuanto a la
división que genera el presupuesto dentro de
la organización por áreas de responsabilidad, lo que habría que hacer es
generar una cultura presupuestaria a nivel compañía y lograr que todos los
involucrados vean al presupuesto y su control como una herramienta de apoyo de
gestión y no como un instrumento para aplicar premios o castigos.
Bibliografía
Presupuestos,
Planificación y Control de Utilidades, autor Glenn A.Welsck, Ronald W. Hilton,
Paul N. Gordon, Editorial Prentice Hall.
Presupuesto Integrado,
Osvaldo A. Mocciaro, Ediciones Macchi.
Revista Gestión Edición Julio - Agosto 1999.-
Revista Gestión Edición Enero - Febrero 1999.-
Newsletter
de Harvard Business School Publishing, Julio – Agosto 1999, número 9.
www.cam-i.org/bb.html
web site de la Beyond Budgeting Roundtable.
ANEXO Caso Práctico La
Tesina S.A.
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